¿Cómo una empresa que ofrece un software de gestión de personas logra convertirse en un espacio dedicado a crear lugares de trabajo más felices? Jaime Arrieta, CEO de Buk, cuenta cómo gestó una de las organizaciones más reconocidas en RR.HH y por qué, en términos comerciales, se hizo necesario poner en el centro el bienestar humano en el mundo laboral. “Fuimos más allá de la plataforma, porque entendimos que nuestros clientes tienen necesidades más profundas que atender”.
Por Sofía Aldea y Trinidad Rojas para Ritmo Estudio
Cuando el ingeniero civil Jaime Arrieta estaba finalizando su MBA en la Northwestern University, en Chicago, se encontró ante una disyuntiva: quedarse en Estados Unidos trabajando en una empresa que le ofrecía un sueldo competitivo y atractivos beneficios laborales o volver a Chile y aventurarse en el incierto mundo del emprendimiento, sin garantías de éxito. “Yo elegí volver y diseñar un software de recursos humanos”, recuerda. “Mis cercanos me decían: ¿Te volviste loco? Quédate allá, pero a mí no me movía emplearme en algo tradicional. Quería hacer un negocio propio”.
Jaime había cultivado desde joven ese espíritu emprendedor. Cuando estaba en la universidad, junto a un par de amigos, fundó el preuniversitario Monte Claro, donde impartían clases a pequeños grupos de estudiantes, con cursos de entre 8 a 10 personas que aspiraban a ingresar a la educación superior. “Siempre me interesó construir con más gente. Con mis compañeros, hacíamos clases de manera individual y pensamos ¿por qué en vez de enseñar solo a un alumno, no lo hacemos con cinco?”. Monte Claro fue creciendo y abriendo nuevas sedes, manteniéndose activo hasta el día de hoy.
Buk también fue creado en equipo. Después de decidir volver a Chile, Jaime y Santiago Lira -cofundador y actual Gerente de Desarrollo-, se reunieron para identificar problemas que pudieran ser resueltos mediante la tecnología.
“Como consultor me había tocado ver el caos que se generaba en gestión de personas. Habitualmente, eran espacios llenos de papeles, donde se terminaban haciendo mal las liquidaciones de sueldo y había que reprocesar la información. Identificamos un dolor que se repetía en varias organizaciones: no existían las herramientas necesarias para tomar buenas decisiones”, dice Jaime. Fue así como reconocieron una oportunidad de negocio en el área de recursos humanos. El primer software de Buk estuvo enfocado en la gestión de pagos en las liquidaciones de sueldo. Sin embargo, al poco andar se dieron cuenta de que necesitaban robustecer el equipo con profesionales especializados en tecnología para alcanzar los estándares de calidad del software que soñaban. Ahí fue cuando se sumaron los hermanos Felipe Ricardo Sateler y más tarde Teresita Morán, quien se hizo cargo del área comercial.
Desde 2016, Buk no ha dejado de crecer. Han trabajado con más de 6.000 clientes, han expandido su presencia a cuatro otros países -Brasil, Colombia, México y Perú-, y son la primera empresa chilena en desarrollar un software integral de gestión de personas que centraliza toda la información de los trabajadores en una misma plataforma, incluyendo remuneraciones, permisos, capacitaciones y beneficios. Sin embargo, la visión de negocios va más allá. Según Jaime, su verdadero objetivo es crear ambientes laborales más felices. Y para lograrlo, los más de 1.000 “bukers” que integran esta organización -certificada como empresa B-, se dedican a maximizar el potencial de la gestión de personas, generan investigaciones sobre el bienestar laboral y crean instancias de encuentro y cooperación, como el People Day, el primer festival de RR.HH. de Latinoamérica.
¿Cómo pasaron de crear un software enfocado en mejorar la gestión de RR.HH, a uno integral, que reúne varias aristas del bienestar laboral?
Después de desarrollar nuestro primer software, volvimos a Chile y enfrentamos serios desafíos para vender nuestra solución. Había varias razones para esto. En primer lugar, ninguno de nosotros venía del área de RR.HH., lo que generaba desconfianza en los potenciales clientes. Nos decían: “Tu herramienta se ve buena, pero no eres experto en la temática, me da miedo contratarte”. Llevábamos un mes de vida, teníamos un cliente, ¿por qué se iban a arriesgar con nosotros?
Superar esta barrera inicial fue un gran logro, pero el siguiente desafío fue diferenciarnos en un mercado altamente competitivo. Ya existían muchas soluciones para el pago de nómina, así que necesitábamos destacar. Cuando estás siendo creativo y buscando soluciones, aporta mucho ser empático y conversar. Nosotros fuimos a hablar con los clientes y ellos nos decían: tengo un software para la nómina, otro para la gestión del talento, otro para evaluación de desempeño, otro de beneficios… Ahí entendimos que esa era una gran oportunidad: había que centralizar toda la información del colaborador en un mismo lugar, eliminando la fragmentación por sistemas. Así, empezamos a diseñar un software integral de gestión de personas que cubriera el famoso “viaje del colaborador”.
Al crear este software, no solo nos diferenciamos de la competencia, sino que también respondimos a las necesidades de nuestros clientes. Y nuestra propuesta de valor evolucionó.
¿Así surgió el propósito de crear lugares de trabajo más felices?
En este proceso de diferenciación, nos dimos cuenta que queríamos posicionar la gestión de personas en un lugar más alto. En Chile, antes de Buk, las áreas de recursos humanos eran el back office, no tenían altura de miras. Le reportaban al gerente de finanzas y estaban asociadas a la contabilidad y el pago de la nómina. Era casi un centro de costos. Cambiar eso nos pareció fundamental, especialmente porque las personas son quienes hacen únicas a las organizaciones; saben cómo operan las máquinas, tienen las relaciones con los clientes y los proveedores y cumplen roles claves dentro de las empresas. Si uno tiene el mejor talento, también tiene el mejor negocio.
Un gerente de recursos humanos debería aspirar a crear lugares de trabajo más felices, pero ¿qué implica realmente eso? Significa tener espacios que atraen, desarrollan y retienen talento. Definir este objetivo nos impulsó a crear nuevos servicios, a realizar investigaciones y fomentar una comunidad en torno a la gestión de personas. Fuimos más allá de la plataforma, porque entendimos que el cliente tenía necesidades más profundas que atender.
¿Cómo tomaron la decisión de que el propósito fuese generar un impacto positivo en los lugares de trabajo?
Fue un proceso de co-construcción. Desde el diseño, optamos por hablar con los clientes para encontrar las soluciones. Ellos nos expresaron su deseo de formar lugares que atrajeran y desarrollaran talento y que fomentaran un clima creativo y colaborativo. En estas conversaciones nos dimos cuenta de que su visión convergía en el concepto de felicidad laboral. Esto nos llevó a implementar encuestas para medirla, algo que no habríamos hecho sin este propósito en mente.
Buk también funciona con ese propósito: tienen vacaciones ilimitadas, horarios flexibles y diversos beneficios laborales. ¿Cómo crees que esa política se puede implementar en otras organizaciones que históricamente han tenido un funcionamiento más tradicional?
En Buk, efectivamente tenemos vacaciones ilimitadas y damos libertad a las personas para que trabajen cuándo y dónde quieran. Esto es muy apreciado, especialmente por las generaciones más jóvenes, que valoran el empoderamiento en la toma de decisiones. Sin embargo, es importante no confundir esto con un ambiente de fiesta constante. Hay un equilibrio: se trabaja con rigurosidad intelectual y eficiencia, aunque también disfrutamos del trabajo.
La implementación de estas políticas depende de varios factores, incluida la industria. Por ejemplo, en un puerto donde es necesario operar máquinas, no se puede tener horarios totalmente libres. Las empresas de tecnología, en cambio, tienen más flexibilidad. Además, el cambio cultural es un proceso continuo y dinámico. No se trata de ofrecer vacaciones ilimitadas de un día para otro; es necesario pavimentar el camino y permitir que las personas se adapten gradualmente. El cambio debe ser lento y deliberado para que la gente tenga tiempo de madurar y adaptarse a las nuevas políticas.
¿Cómo fueron escalando Buk y de qué manera fueron cuidando en ese crecimiento la cultura organizacional?
Primero, creo que es crucial considerar la velocidad del crecimiento porque una empresa no puede duplicarse en un año sin consecuencias. Una vez, intentamos crecer demasiado rápido y tuvimos que dar marcha atrás porque la cultura se vio afectada. Con esa experiencia nos dimos cuenta de que nos estábamos transformando en una empresa que no queríamos ser, con falta de alineación entre todos.
Para mantener la cultura organizacional durante el crecimiento, es importante entender que existen microclimas dentro de los equipos, y eso está bien. Tenemos sedes en Colombia, Perú y México, y cada oficina tiene sus propias particularidades, aunque todas comparten una base cultural común.
¿Cómo se asegura que esa esencia se mantenga? A través de los líderes. No gestiono a 1.000 personas directamente, sino que me relaciono con los 120 líderes de Buk. Ellos son los encargados de mantener la cultura, planificar los equipos, medir el desempeño y la productividad, y hacer buenas selecciones. Les damos las herramientas necesarias para que puedan cumplir con estas responsabilidades y así preservar la cultura organizacional.
¿Cómo es tu proceso creativo?
La organización es clave en mi proceso creativo. En el día a día, aunque suelo estar ocupado trabajando, reservo un 20% de mi tiempo para innovar. Eso es crucial para generar iniciativas a largo plazo que mejoren el desempeño de los equipos.
Cuando estás a full, respondiendo correos o en reuniones, es difícil que surjan ideas innovadoras, por lo que no se puede descuidar ese tiempo dedicado a la creatividad. En Buk, también tenemos equipos que se dedican exclusivamente a investigar y desarrollar nuevos servicios o productos. Es esencial contar con estos equipos, así como con procesos creativos colaborativos. A veces, necesitamos realizar sesiones de brainstorming, con un pizarrón en blanco, para intercambiar ideas.
Personalmente, encuentro momentos para procesar ideas mientras practico deportes como fútbol, pádel o cuando voy al gimnasio. También estoy constantemente preocupado de hablar con los clientes y mis compañeros de trabajo, escuchar podcasts y leer. He aprendido que es importante seleccionar la información correcta para no sentirse abrumado y gestionar bien el tiempo.
¿Qué consejo le darías a alguien que quiere desarrollar una idea para que ésta sea exitosa y sostenible en el tiempo?
Para mí, hay tres cosas fundamentales para desarrollar una idea exitosa y sostenible en el tiempo. Primero, buscar dolores. Mucha gente se enamora de una idea o tecnología sin pensar en qué problema está resolviendo. Hay que preguntarse ¿qué dolor de cabeza estás solucionando? Si no respondes a una necesidad real, nadie te pagará. La clave es enamorarse del problema del cliente, no de la solución. Si tienes la “aspirina” para su dolor, puedes cobrar por ese valor y ahí está el negocio.
Segundo, aprender a pivotear. Al comenzar un emprendimiento, es común enfocarse en un objetivo y dejar de ver las oportunidades al lado del camino. Pero es crucial ser flexible y estar dispuesto a cambiar de rumbo. Los cambios de dirección son parte del proceso y hay que tener apertura a nuevas posibilidades sin perder el enfoque.
Tercero, rodearse de socios complementarios. Buscar socios que compartan tu pasión y ganas, pero que también aporten otras habilidades. Hay una tendencia a juntarse con personas similares y acabar compitiendo, pero lo ideal es formar un equipo diversificado.
Cuando empiezas, tienes una ventaja competitiva: la capacidad de ofrecer un servicio personalizado. Hay que aprovechar esta oportunidad para hacer cosas que las grandes empresas no pueden, como enviar una carta personalizada de agradecimiento a cada cliente. Aunque parezca que eres una lancha peleando contra un Titanic, esta atención al detalle puede marcar la diferencia.
